Automazione, competenze e sostenibilità sociale: Silvia Tolomelli, Head of HR di Toyota Material Handling Italia, racconta come la cultura del miglioramento continuo accompagni l’evoluzione tecnologica e la crescita del capitale umano
In un settore trasformato dall’automazione, dalla digitalizzazione e dalla transizione energetica, la competitività dipende sempre più dalla capacità di far evolvere insieme tecnologie e competenze. Per Toyota Material Handling Italia, realtà specializzata nelle soluzioni per la movimentazione delle merci e l’intralogistica, innovare significa innanzitutto liberare le persone dalle attività ripetitive e a basso valore, valorizzandone creatività, esperienza e capacità decisionale.
Silvia Tolomelli, Head of HR di Toyota Material Handling Italia, approfondisce il ruolo della People Philosophy, della formazione e del dialogo tra generazioni nella costruzione di un’organizzazione inclusiva, sostenibile e preparata ad affrontare il futuro.
Toyota è da sempre riconosciuta per una cultura aziendale fondata su due principi cardine: il rispetto per le persone e il miglioramento continuo (Kaizen). In un contesto in cui automazione, digitalizzazione e Society 5.0 stanno trasformando profondamente il settore della logistica, come riesce Toyota Material Handling Italia a garantire che la tecnologia continui a essere uno strumento al servizio delle persone, valorizzandone competenze e potenziale, piuttosto che un fattore di sostituzione del capitale umano?
«In Toyota c’è un principio che non abbiamo mai smesso di reinterpretare e migliorare: la tecnologia deve servire le persone, non il contrario. Questo approccio trova espressione nella nostra People Philosophy, l’evoluzione contemporanea dei Toyoda Precepts, i principi fondanti introdotti da Sakichi Toyoda e basati su innovazione, integrità, rispetto e contributo alla società. La People Philosophy rappresenta molto più di un insieme di valori: è un patto reciproco tra l’azienda e le sue persone, fondato su impegni concreti che ciascuno è chiamato a rispettare e promuovere ogni giorno. L’obiettivo è costruire una cultura condivisa, inclusiva e orientata alle persone, nella quale ogni individuo possa crescere, contribuire e sentirsi parte attiva del successo collettivo.
Ogni investimento in automazione e Society 5.0 viene quindi valutato innanzitutto per la sua capacità di liberare le persone dalle attività ripetitive e dai compiti più gravosi o rischiosi, non di sostituirle. La nostra bussola è il Toyota Way, che pone il rispetto per le persone accanto al miglioramento continuo.
L’approccio kaizen attribuisce infatti a ogni collaboratore il potere e la responsabilità di contribuire allo sviluppo dell’organizzazione.
La Society 5.0 rappresenta per noi un’evoluzione non soltanto tecnologica, ma anche culturale, nella quale persone e tecnologia collaborano in modo sempre più integrato, mantenendo l’essere umano al centro e valorizzandone creatività, capacità di giudizio e relazioni.
Nell’ambito delle Human Resources questo si traduce in un compito preciso: accompagnare ogni introduzione tecnologica con formazione, ascolto e ridisegno dei ruoli, affinché l’automazione tolga il “muda”, lo spreco, e non il significato del lavoro delle persone».
La trasformazione dei processi logistici, tra automazione avanzata e soluzioni per la smart logistics, richiede competenze sempre più trasversali e avanzate. Quali percorsi di formazione, upskilling e reskilling mettete in campo per accompagnare i collaboratori lungo questo percorso di innovazione continua e valorizzare il talento all’interno dell’organizzazione?
«La transizione verso l’idrogeno, l’elettrificazione e la logistica intelligente richiede competenze nuove e sempre più integrate. Per questo investiamo nello sviluppo delle persone su più livelli, sia all’interno della nostra organizzazione sia all’esterno, a supporto di clienti e concessionari.
Attraverso le Business Unit Logistics Solutions ed Engineering & Consulting promuoviamo percorsi di formazione e sviluppo rivolti a clienti, partner e rete dei concessionari, ma aperti anche alle nostre persone. Tra questi rientra SALL, Scuola e Laboratorio di Logistica Avanzata, il progetto nato all’interno di Engineering & Consulting e rivolto a manager e responsabili di processo, con l’obiettivo di sviluppare competenze ibride capaci di integrare tecnologia, organizzazione e sostenibilità.
A questo si affiancano iniziative immersive come la Kotozukuri Japan Experience, un percorso che permette ai partecipanti di conoscere direttamente la cultura giapponese del “saper fare” e del miglioramento continuo, trasformando l’esperienza in strumenti concreti da applicare nelle proprie realtà professionali.
Parallelamente, investiamo nella crescita delle nostre persone attraverso un’offerta formativa che unisce competenze tecniche, manageriali e comportamentali, con percorsi pensati per tutti i livelli e i ruoli dell’organizzazione. L’evoluzione tecnologica ci richiederà di investire sempre di più nella riqualificazione professionale e nell’aggiornamento continuo. La vera sfida, tuttavia, non consiste soltanto nell’acquisire nuove conoscenze tecniche, ma nello sviluppare le cosiddette sharp skills: la capacità di integrare competenze tecniche e trasversali per affrontare contesti complessi e in rapido cambiamento.
Se la tecnologia e l’intelligenza artificiale stanno ridefinendo processi e modelli di lavoro, saranno creatività, pensiero critico, collaborazione, leadership, adattabilità ed empatia a fare la differenza. Vogliamo continuare a investire in questo equilibrio tra innovazione e valore umano, formando professionisti capaci non soltanto di utilizzare il cambiamento, ma anche di guidarlo».
La convivenza tra generazioni rappresenta una sfida strategica per il manifatturiero e la logistica. Come gestite il trasferimento delle competenze tra i profili più esperti e i giovani talenti che entrano in azienda?
«Ogni giorno, in azienda, si incontrano competenze differenti. Chi lavora con noi da molti anni possiede un sapere costruito attraverso l’esperienza: ha affrontato numerose situazioni, sa riconoscerne i segnali e può comprendere in anticipo dove rischia di nascere una criticità. Chi è appena arrivato porta invece uno sguardo nuovo, conosce gli strumenti digitali e propone modi diversi di affrontare i problemi.
Non mettiamo queste competenze in competizione, ma cerchiamo di farle lavorare fianco a fianco, favorendo l’affiancamento e la collaborazione. Investiamo anche nella fase precedente all’ingresso in azienda, per intercettare le persone giuste attraverso giornate di orientamento universitario, tirocini e percorsi post laurea. Abbiamo inoltre sviluppato un progetto gratuito di orientamento digitale rivolto ai figli dei nostri collaboratori, perché crediamo che le scelte formative e professionali debbano essere accompagnate fin dall’inizio da informazioni corrette. Il trasferimento delle competenze in entrambe le direzioni diventerà sempre più strategico. Ogni conoscenza non condivisa rappresenta una perdita per l’azienda. Valorizzare i professionisti più esperti come punti di riferimento, offrendo contemporaneamente ai giovani la possibilità di contribuire fin da subito, rende l’organizzazione più solida e preparata al futuro».
Quando si parla di sostenibilità (ESG) e di sviluppo aziendale, la componente umana e sociale gioca un ruolo determinante. In che modo l’investimento sul benessere aziendale, sul coinvolgimento attivo dei lavoratori e sulla crescita personale contribuisce a creare un valore tangibile e duraturo sia per la competitività dell’azienda che per i territori in cui operate?
«Per noi la sostenibilità sociale non è un capitolo separato, ma parte dellacultura del rispetto per le persone che guida tutta l’organizzazione. Nel Gruppo è in corso un importante lavoro sulle certificazioni in materia di diversità, equità, inclusione e parità di genere. Toyota Material Handling Italia le ha già ottenute e oggi rappresenta un riferimento per le altre società.
Non consideriamo questo risultato acquisito una volta per tutte: lavoriamo quotidianamente per garantire pari opportunità di crescita e costruire un ambiente nel quale le persone si sentano libere di essere sé stesse. La nostra Culture Week rappresenta bene questo impegno: è un appuntamento annuale nel quale poniamo al centro la responsabilità condivisa del progresso e valorizziamo il contributo di tutte le persone dell’organizzazione, indipendentemente dal ruolo.
La competitività di un’azienda si misura anche dalla capacità di far sentire ogni persona parte di qualcosa di più grande, ascoltata e messa nelle condizioni di contribuire. È un impegno che supera i confini dell’organizzazione e riguarda il rapporto con il territorio, le comunità locali e la filiera dei fornitori. L’obiettivo è costruire un valore che non si esaurisca nel breve periodo, ma si consolidi nel tempo, per l’azienda e per tutte le persone che lavorano e vivono intorno a noi».
