“La certezza è diventata un lusso”: è una frase che negli ultimi anni gli imprenditori hanno imparato a fare propria. Prima la pandemia, poi le tensioni geopolitiche internazionali, le crisi energetiche, le nuove dinamiche commerciali e finanziarie hanno trasformato radicalmente il contesto nel quale le imprese si trovano ad operare. Oggi l’incertezza non è più un evento eccezionale. È diventata una condizione permanente.
Fino a pochi anni fa era possibile costruire business plan con orizzonti di cinque anni con una ragionevole affidabilità. Oggi, nella migliore delle ipotesi, la visibilità strategica raramente supera i dodici o ventiquattro mesi. Per le imprese familiari, soprattutto quelle meno strutturate, questo significa dover reagire con una rapidità organizzativa senza precedenti.
In parallelo si amplia il perimetro delle responsabilità aziendali. Il concetto di ESG non riguarda più soltanto ambiente, sostenibilità e governance, ma si amplia con temi strategici come cybersecurity, sicurezza, difesa, energia, salute e benessere delle persone, tutti fattori che influenzano direttamente la competitività e la resilienza aziendale.
Di fronte a questa crescente complessità emerge una domanda cruciale: può un imprenditore affrontare da solo tutte queste sfide? La risposta è spesso negativa, alimentando quella che potremmo definire la vera emergenza delle imprese italiane: la solitudine dell’imprenditore che nasce dalla scarsità di strumenti e risorse disponibili per affrontare tale contesto.
Le ragioni sono note: limitato accesso ad agevolazioni fiscali e finanziarie, scarsa cultura aziendale, insufficiente presenza di competenze manageriali, sicurezza, eccessiva burocrazia, costo dell’energia e ancora la crescente pressione competitiva dei prodotti asiatici e le dimensioni spesso inferiori rispetto ai principali concorrenti internazionali.
Per questo motivo diventa fondamentale rafforzare la governance aziendale attraverso l’inserimento di competenze manageriali e consulenziali capaci di affiancare l’imprenditore nelle decisioni strategiche.
E proprio il tema dimensionale merita una riflessione approfondita. Recentemente gli ultimi ranking internazionali hanno pubblicato la classifica delle prime cento aziende familiari per ricavi negli Stati Uniti che vede la più grande azienda familiare privata americana, Cargill, generare circa 154 miliardi di dollari di fatturato. Walmart, la maggiore azienda familiare quotata, supera i 700 miliardi di dollari e vede ancora oggi la famiglia Walton controllare circa il 44% del capitale.
Ferrero, eccellenza assoluta dell’imprenditoria familiare italiana con oltre 19 miliardi di euro di fatturato, occuperebbe soltanto il venticinquesimo posto nella graduatoria statunitense. Esselunga si collocherebbe intorno alla cinquantacinquesima posizione e Marcegaglia alla settantatreesima. Ancora più significativo il dato relativo a Barilla: con circa 4,8 miliardi di euro di fatturato non rientrerebbe nella Top 100 americana, dove la centesima azienda familiare supera i 5,3 miliardi di dollari di ricavi.
Il confronto non serve a misurare il valore delle nostre imprese, che rimane straordinario per qualità, innovazione e capacità imprenditoriale. Evidenzia però una realtà che non possiamo ignorare: la dimensione è diventata una variabile strategica della competitività.
Le imprese familiari italiane rappresentano il pilastro dell’economia nazionale, tuttavia, per continuare a competere dovranno investire sempre di più in managerialità, innovazione, capitale umano e crescita dimensionale. Perché la cultura manageriale genera crescita, la crescita produce valore e quest’ultimo crea lavoro qualificato che a sua volta alimenta nuova cultura d’impresa, in un circolo virtuoso che rafforza la competitività aziendale e territoriale.
“La scelta di inserire alcune figure manageriali nell’azienda ha prodotto maggior controllo, attenta valutazione e monitoraggio dei rischi, lo sviluppo di modelli per ottimizzare i processi e le relazioni, hanno creato valore per l’intera impresa”: queste le parole di un imprenditore dopo gli ulteriori terremoti geo-politici.
Per quanto sopra noi consulenti dobbiamo cogliere e comprendere che gli aspetti “umani” sono e saranno sempre più rilevanti: costruzione di team coesi, maggior empatia, valorizzazione delle competenze, attraverso strumenti innovativi integrati all’interno dei modelli tipici del controllo di gestione e rischi, processi di crescita per aggregazione (add-on), valorizzano le persone che si integreranno nella nuova struttura organizzativa.
Nell’epoca dell’incertezza permanente non vinceranno le imprese che attenderanno condizioni migliori. Vinceranno quelle che sapranno costruire oggi le competenze, le alleanze e le dimensioni necessarie per affrontare il domani.
L’incertezza non può essere eliminata, ma può essere governata. Per le imprese familiari italiane il vero fattore distintivo non sarà la capacità di prevedere il futuro, bensì quella di prepararsi ad affrontarlo, trasformando la solitudine dell’imprenditore in una leadership condivisa, supportata da competenze, managerialità e visione strategica. È questa la sfida che attende il capitalismo familiare italiano. Ed è anche la sua più grande opportunità.
Contenuto editoriale a cura di Marco Palamidessi, AD di Nexta SB
