Le imprese italiane cercano competenze che il mercato non riesce a fornire nella quantità richiesta. Ma la scarsità di profili racconta solo una parte del problema. La differenza si giocherà sulla capacità di trasformare conoscenza, tecnologia ed esperienza individuale in capacità diffusa
Ogni fase economica produce una spiegazione dominante dei problemi delle imprese. Oggi, quando un’azienda fatica a crescere, la risposta arriva quasi automaticamente: mancano le persone. Mancano tecnici, profili digitali, manager preparati, giovani disposti a entrare nei settori tradizionali. È una diagnosi fondata. Secondo l’elaborazione 2026 dell’Ufficio Studi di Confartigianato, nel 2025 le imprese italiane hanno programmato 621 mila ingressi per i quali erano richieste competenze digitali avanzate, dall’intelligenza artificiale al cloud, dall’Internet of Things ai big data. Più della metà, 316 mila profili, è risultata difficile da reperire.
Il problema nasce quando una difficoltà reale viene affrontata con una risposta troppo semplice. Se interpretiamo il problema soltanto come scarsità di candidati, la risposta diventa una competizione sempre più costosa
per le stesse persone. Le grandi imprese possono aumentare stipendi, visibilità e percorsi di carriera. Le PMI, nella maggior parte dei casi, partono svantaggiate. Eppure, proprio le imprese più piccole hanno una possibilità che spesso sottovalutano: modificare con maggiore velocità il modo in cui il lavoro viene organizzato, la conoscenza circola e le persone diventano autonome. Il prossimo vantaggio competitivo non nascerà, quindi, soltanto dalla capacità di assumere i talenti migliori. Nascerà anche, e forse soprattutto, dalla qualità dell’organizzazione nella quale quei talenti lavorano. Due aziende possono impiegare persone con preparazione simile, acquistare gli stessi software e accedere alle medesime tecnologie, ottenendo risultati profondamente diversi. La differenza sta nel sistema che collega competenze, decisioni, responsabilità e strumenti. È lì che il capitale umano smette di essere l’insieme dei talenti individuali e diventa capacità produttiva dell’impresa.
Il talento non opera nel vuoto
La ricerca economica e manageriale più recente aiuta a comprendere questo passaggio. Uno studio pubblicato nel 2025 sul Quarterly Journal of Economics ha osservato 5.172 addetti all’assistenza clienti durante l’introduzione di un assistente basato sull’intelligenza artificiale generativa. La produttività è aumentata in media del 15%.
Il risultato più interessante, però, riguarda la distribuzione del beneficio: i miglioramenti maggiori sono stati registrati dai lavoratori meno esperti, mentre i colleghi più qualificati hanno ottenuto vantaggi più contenuti.
Gli autori propongono una spiegazione particolarmente utile per chi guida un’impresa. Il sistema ha reso disponibile, nel momento del bisogno, una parte della conoscenza tacita accumulata dai lavoratori migliori. Non ha semplicemente accelerato un’attività, ha accorciato la curva di apprendimento e trasformato esperienza individuale in una risorsa accessibile a un numero più ampio di persone.
Questo risultato mette in discussione un’abitudine diffusa. Molte aziende considerano la competenza come una proprietà della persona: o il candidato la possiede oppure occorre cercarne un altro. Nella realtà attuale, la prestazione dipende sempre più dall’interazione fra capacità individuale, qualità delle informazioni, processi, strumenti e contesto manageriale. Un professionista preparato, inserito in un’organizzazione frammentata, può produrre meno valore di un collega meno esperto che lavora in un sistema capace di orientarlo, rendergli visibili le priorità e consentirgli di imparare rapidamente.
La tecnologia rende visibile la qualità dell’organizzazione
L’intelligenza artificiale sta rendendo questa dinamica più evidente, perché amplifica tanto i punti di forza quanto le incoerenze dell’impresa. Un esperimento condotto da Harvard Business School con 758 consulenti di Boston Consulting Group ha mostrato che, sui compiti compresi nelle capacità dell’IA, i partecipanti hanno lavorato oltre il 25% più velocemente e hanno prodotto risultati qualitativamente migliori. Lo stesso studio ha, però, introdotto l’idea di una frontiera tecnologica frastagliata: anche a parità di attività, i risultati possono cambiare radicalmente in funzione del modo in cui l’organizzazione integra l’intelligenza artificiale.
La conseguenza organizzativa è più importante di quella tecnologica.
Non basta dotare le persone di un nuovo strumento o aggiungere una competenza digitale alla descrizione del ruolo. Occorre scomporre il lavoro, distinguere i compiti nei quali la macchina può ampliare la capacità umana da quelli nei quali il giudizio deve rimanere esplicitamente responsabile, e stabilire chi controlla il risultato. Formare le persone senza riprogettare attività e responsabilità significa prepararle a lavorare dentro un sistema rimasto identico.
Un successivo studio di Harvard, realizzato con Procter & Gamble, offre un’indicazione ulteriore. In una simulazione dedicata allo sviluppo di nuovi prodotti, singoli professionisti affiancati dall’IA hanno raggiunto prestazioni comparabili a quelle di tradizionali coppie di lavoro. Gli specialisti commerciali hanno elaborato proposte più solide sul piano tecnico; gli esperti di ricerca e sviluppo hanno prestato maggiore attenzione al mercato. In quel contesto, la tecnologia ha ridotto la distanza fra competenze normalmente separate.
In un contesto come quello italiano, contraddistinto da PMI, il punto è particolarmente concreto.
Se questi elementi restano dispersi tra file, e-mail, abitudini individuali e persone considerate insostituibili, la tecnologia non risolve la frammentazione – la rende più veloce.
La fabbrica invisibile delle competenze
L’esperienza di questi anni mi porta a dire che le imprese investono
molto nell’acquisto di tecnologia e molto meno nella parte invisibile che permette di utilizzarla. La letteratura economica descrive questo fenomeno attraverso la “curva a J” della produttività: l’introduzione di una tecnologia general purpose richiede investimenti complementari in processi, capitale umano, prodotti e modelli organizzativi. All’inizio, però, questi investimenti richiedono tempo e non sempre producono risultati immediatamente visibili. I benefici emergono quando tecnologia, processi e competenze iniziano a funzionare come un unico ecosistema.
È uno dei motivi per cui molti progetti di trasformazione deludono le aspettative. L’impresa introduce la piattaforma, avvia qualche giornata di formazione e si aspetta che la produttività cresca immediatamente. Quando il risultato non arriva, conclude che lo strumento non funziona o che le persone non sono pronte.
Più spesso, non è stata costruita l’organizzazione necessaria: i processi non sono stati semplificati, le responsabilità restano ambigue, le informazioni continuano a essere duplicate e i manager mantengono gli stessi meccanismi di controllo. La competenza, invece, si forma mentre il lavoro viene svolto. Cresce quando una persona riceve un problema adeguato al proprio livello, può osservare come ragiona un collega più esperto, ottiene un feedback vicino al momento della decisione e comprende quali conseguenze producono le proprie scelte. Un corso può accelerare questo percorso, ma non può sostituirlo. Se le organizzazioni non offrono occasioni reali di applicazione, la formazione rimane separata dalla prestazione.
Da questo punto di vista, ogni impresa possiede una fabbrica invisibile di competenze. Può essere progettata bene oppure lasciata al caso. Produce capacità quando rende trasferibili le pratiche migliori, riduce la dipendenza dai singoli e consente alle persone di assumere responsabilità crescenti. Produce fragilità quando concentra la conoscenza, premia chi risolve personalmente ogni problema e confonde l’esperienza con l’anzianità.
Il nuovo compito dei manager
Questo cambiamento modifica soprattutto il ruolo del management intermedio: per molto tempo il responsabile è stato valutato sulla capacità di controllare l’esecuzione, distribuire attività e intervenire quando qualcosa non funzionava. In un’organizzazione che deve apprendere rapidamente, il manager deve fare un lavoro più complesso: costruire le condizioni perché le persone comprendano il contesto, prendano decisioni coerenti e diventino progressivamente autonome. Il valore di un manager non coincide più soltanto con i risultati prodotti dal team nel trimestre. Conta anche la capacità che rimane nell’organizzazione. Se tutte le decisioni risalgono al responsabile, i risultati possono apparire buoni finché il volume resta gestibile. Quando l’impresa cresce, quel modello diventa un collo di bottiglia. La delega non consiste nel trasferire attività; richiede di trasferire criteri, informazioni e margini decisionali.
Per questo occorre misurare elementi che raramente entrano nei cruscotti aziendali: il tempo necessario perché una nuova risorsa diventi autonoma, la qualità ottenuta al primo tentativo, il numero di attività che dipende da una sola persona, la velocità con cui un errore viene trasformato in una modifica del processo. Sono indicatori meno immediati delle ore di formazione o del numero di assunzioni, ma descrivono meglio la capacità dell’impresa di crescere senza moltiplicare la complessità.
Dalla ricerca di talenti alla costruzione di capacità
Per le PMI questo approccio non richiede necessariamente grandi programmi di trasformazione – può iniziare da un processo critico. Occorre ricostruire dove si accumulano attese e rilavorazioni, quali decisioni dipendono sempre dalle stesse persone e quale conoscenza non è disponibile nel momento in cui serve. Da lì, si può sperimentare un nuovo modo di distribuire informazioni, responsabilità e strumenti, misurando il tempo necessario per ottenere un risultato migliore.
Il primo passaggio consiste nel selezionare anche per capacità di apprendimento, evitando di cercare soltanto persone perfettamente aderenti a un ruolo destinato a cambiare. Il secondo riguarda la conoscenza dei migliori, che deve diventare patrimonio utilizzabile e non semplice documentazione depositata in un archivio. Il terzo coinvolge i manager, chiamati a sviluppare autonomia invece di accentrare le soluzioni. Il quarto è la disciplina della misurazione: capire se l’organizzazione sta davvero riducendo il tempo che separa l’ingresso di una persona dalla sua capacità di contribuire con giudizio.
La scarsità di competenze resta un problema reale e non può essere risolta soltanto dentro le aziende: richiede scuola, università, formazione tecnica e politiche capaci di accompagnare la trasformazione del lavoro. Ma le imprese non possono attendere che il mercato produca candidati perfettamente allineati alle proprie necessità.
Ogni esperto deve poter amplificare la capacità degli altri. Ogni tecnologia deve essere valutata anche per il modo in cui migliora il sistema nel quale viene utilizzata. Le organizzazioni che vinceranno la competizione per il capitale umano non saranno necessariamente quelle in grado di acquistare i profili più rari, saranno quelle capaci di trasformare più rapidamente esperienza in metodo, conoscenza in autonomia e talento individuale in capacità collettiva. È questa la ragione per cui il prossimo vantaggio competitivo sarà organizzativo.
