Ristorazione italiana, food cost, margini sotto pressione e carenza di personale: l’indagine condotta da Italian Food Academy e le soluzioni di supporto alle imprese
Dall’analisi dei principali gap del settore condotte da Italian Food Academy nasce il progetto B2B dedicato alla crescita delle aziende della ristorazione. Al centro della nuova proposta formazione, gestione dei costi, standard di servizio, valorizzazione delle persone e aggiornamento professionale
La ristorazione italiana continua a rappresentare uno dei pilastri dell’economia e della vita quotidiana del Paese, ma attraversa una fase di profonda trasformazione. Il settore mantiene una dimensione economica straordinaria, con consumi prossimi ai 100 miliardi di euro, ma dietro questo dato si nascondono criticità strutturali che stanno mettendo sotto pressione la sostenibilità economica e organizzativa di molte imprese.
A fotografare questa situazione è il Rapporto Ristorazione 2026 di FIPE-Confcommercio, secondo il quale nel 2025 le imprese attive nel comparto sono state 324.436, in calo dell’1% rispetto all’anno precedente, mentre l’occupazione dipendente ha registrato una contrazione del 10,3%, pari a oltre 114.000 lavoratori in meno. Il valore aggiunto ha raggiunto 59,3 miliardi di euro, crescendo in termini reali soltanto dello 0,5%, mentre circa un’impresa su due continua a dichiarare difficoltà nel reperimento del personale. Il rapporto individua inoltre nella produttività una delle criticità strutturali del comparto.
È proprio partendo da questo scenario che Italian Food Academy, istituto di ricerca e alta formazione nel mondo food fondata dall’imprenditore Nicola Carbonara a Milano, ha deciso di intensificare il proprio impegno nei confronti delle aziende della ristorazione, affiancando alla tradizionale attività di formazione dei professionisti una nuova proposta specificamente rivolta al mondo imprenditoriale: Italian Food Academy Business Solution.
L’iniziativa nasce da un percorso di analisi dei principali gap che caratterizzano oggi il mercato ristorativo. «Per contestualizzare il nostro intervento – spiega il team di Italian Food Academy – siamo partiti dall’analisi dei gap del mercato ristorativo contemporaneo. Abbiamo individuato tre aree particolarmente sensibili: il monitoraggio del Food & Beverage Cost e degli sprechi, la misurazione e gestione dello Staff Retention e del turnover e la valutazione degli Standard di Servizio, con particolare attenzione alle tecniche di upselling in sala».
Sono criticità apparentemente differenti, ma strettamente collegate tra loro. Un ristorante può avere un buon volume di clienti e registrare comunque una marginalità insufficiente; può avere difficoltà nel reperire personale e, contemporaneamente, non disporre di strumenti adeguati per trattenerlo e valorizzarlo; può offrire un prodotto di qualità ma perdere opportunità di fatturato a causa di una sala non adeguatamente formata alla relazione con il cliente.
Il primo nodo riguarda il controllo dei costi. Negli ultimi anni il comparto ha dovuto affrontare uno shock particolarmente significativo sul fronte delle materie prime. Secondo i dati ISTAT, i prezzi dei prodotti alimentari sono aumentati in media dell’8,8% nel 2022 e del 9,8% nel 2023. Nel 2024 la crescita si è ridotta al 2,2%, ma il rallentamento dell’inflazione non ha significato un ritorno dei prezzi ai livelli precedenti. Al contrario, il livello dei costi si è consolidato su una base significativamente più elevata ((ISTAT, Rapporto annuale 2024; ISTAT, Prezzi al consumo – Dicembre 2024).
Per la ristorazione questo rappresenta un problema particolarmente complesso perché il costo delle materie prime non può essere trasferito automaticamente e integralmente sul consumatore. Nel 2025, infatti, i prezzi dei servizi di ristorazione sono cresciuti mediamente del 3,2%, con un incremento del 3% nei ristoranti tradizionali e del 3,4% nelle pizzerie (FIPE, 2026, La dinamica dei prezzi nei Pubblici Esercizi – Dicembre 2025). La distanza tra la dinamica dei costi di approvvigionamento e la possibilità di adeguare i prezzi di vendita contribuisce inevitabilmente a comprimere la marginalità.
Il Food Cost assume così un’importanza strategica. I benchmark professionali collocano generalmente il costo delle materie prime in un intervallo indicativo nell’ordine del 25-35%, con variazioni significative in funzione del format, della fascia di prezzo e della tipologia di cucina. Non esiste tuttavia una percentuale universale valida per tutti i ristoranti. Il dato realmente importante è comprendere che anche una variazione di pochi punti percentuali può produrre effetti considerevoli sul risultato economico.
Su un fatturato annuo di 500.000 euro, per esempio, il passaggio di un Food Cost dal 28% al 31% significa sostenere 15.000 euro di costi aggiuntivi a parità di fatturato. Su un milione di euro, la stessa variazione vale 30.000 euro. Un solo punto percentuale di Food Cost equivale infatti all’1% del fatturato: 5.000 euro su 500.000 euro e 10.000 euro su un milione.
Il problema, inoltre, non coincide semplicemente con il prezzo pagato al fornitore. Il Food Cost reale può essere superiore a quello teorico a causa di scarti, deterioramento, invenduto, sovrapproduzione, errori, piatti rifatti, porzioni non standardizzate e differenze inventariali. Una ricetta può essere perfettamente calcolata sulla carta e produrre comunque un risultato economico negativo se ciò che accade quotidianamente in cucina non viene misurato.
«È proprio qui che vediamo una delle principali esigenze delle aziende. – sottolinea il team di IFA – Il problema non è soltanto quanto costa una materia prima, ma quanto costa realmente produrre e vendere un piatto. Se l’impresa non dispone di procedure, standard, strumenti di controllo e persone formate per utilizzarli, una parte della marginalità può perdersi ogni giorno senza essere immediatamente visibile».
A rendere ancora più delicato questo equilibrio è la pressione sul consumatore. Nel 2024 la spesa media mensile delle famiglie italiane è stata di 2.755 euro, sostanzialmente stabile rispetto all’anno precedente, mentre il 31,1% delle famiglie ha dichiarato di aver cercato di limitare la quantità e/o la qualità del cibo acquistato (ISTAT, “Le spese per i consumi delle famiglie – Anno 2024”). La ristorazione si trova quindi a operare in una situazione nella quale i propri costi aumentano, mentre il cliente diventa progressivamente più sensibile al prezzo.
In questo contesto, aumentare semplicemente i prezzi non può essere considerata una soluzione universale. L’impresa deve capire quali costi può ottimizzare, quali prodotti generano realmente marginalità, dove si concentrano gli sprechi e come costruire un’offerta capace di mantenere il valore percepito dal cliente.
È una logica che porta naturalmente a considerare anche il menu come uno strumento gestionale. Piatti storici che non vengono più ordinati, ricette troppo complesse, porzioni non standardizzate, prodotti con margini differenti e menu eccessivamente lunghi possono determinare inefficienze che si accumulano nel tempo. La gestione della ristorazione contemporanea richiede quindi sempre più una visione nella quale cucina, sala e numeri dialoghino tra loro.
Accanto al Food Cost c’è poi il tema del capitale umano, che rappresenta forse la sfida più evidente per il futuro del comparto. La difficoltà nel reperire personale qualificato è diventata strutturale e non riguarda soltanto il numero di candidati disponibili, ma anche la corrispondenza tra competenze richieste dalle imprese e competenze effettivamente presenti sul mercato. Il problema, però, non termina con l’assunzione. Una volta trovato un professionista, l’impresa deve essere in grado di inserirlo, formarlo, responsabilizzarlo e trattenerlo. Il turnover ha infatti un costo economico e organizzativo che comprende selezione, formazione, perdita di produttività, discontinuità del servizio e trasferimento di competenze.
Lo stesso Rapporto Ristorazione 2026 di FIPE restituisce l’immagine di un imprenditore della ristorazione fortemente coinvolto nell’operatività quotidiana: otto imprenditori su dieci lavorano oltre 40 ore alla settimana e circa uno su due supera le 60 ore. È il segnale di un modello nel quale l’impresa rischia ancora troppo spesso di dipendere dalla presenza diretta del titolare. Da qui nasce una seconda esigenza: trasformare la formazione in uno strumento di organizzazione e crescita. Un collaboratore non deve essere semplicemente in grado di svolgere un compito, ma deve conoscere gli standard dell’azienda, comprenderne gli obiettivi, sapere come affrontare situazioni complesse e avere la possibilità di sviluppare nuove competenze.
La terza area individuata da IFA riguarda quindi il servizio e, in particolare, il ruolo della sala. Un ristorante non vende esclusivamente un piatto, ma un’esperienza che comprende accoglienza, comunicazione, tempi di servizio, conoscenza del prodotto e capacità di relazione. In questo scenario, l’upselling non deve essere interpretato come una tecnica di vendita aggressiva, ma come una competenza professionale che consente al personale di comprendere le esigenze del cliente e suggerire in maniera appropriata prodotti, abbinamenti ed esperienze capaci di aumentare il valore percepito e, contemporaneamente, quello dello scontrino.
«La sala è una leva economica tanto quanto la cucina – osserva ancora il team IFA – Un personale adeguatamente formato può migliorare la customer experience, aumentare la fidelizzazione e contribuire alla redditività. Per questo riteniamo necessario lavorare sugli standard di servizio con lo stesso livello di attenzione che normalmente viene riservato agli aspetti tecnici della cucina».
Da questa analisi nasce la mission di Italian Food Academy Business Solution, che si sviluppa attraverso tre grandi direttrici: F&B Management & Food Cost, Standard di Sala e Upselling e Aggiornamento Tecnico delle Brigate. Il primo ambito è dedicato alla gestione economica dell’attività e alla capacità di trasformare dati e indicatori in strumenti quotidiani di decisione, attraverso il controllo del Food Cost, la riduzione degli sprechi, la standardizzazione delle ricette, la gestione delle scorte, gli acquisti e l’analisi della redditività.
Il secondo interviene sulla sala, sull’accoglienza, sulla conoscenza del prodotto, sugli standard di servizio e sulle tecniche di upselling, con l’obiettivo di trasformare la relazione con il cliente in una componente strategica dell’esperienza e della performance aziendale.
Il terzo riguarda l’aggiornamento tecnico delle brigate, attraverso percorsi personalizzati sulle necessità dell’impresa e dedicati alle nuove tecniche di cucina, all’innovazione, all’organizzazione del lavoro, alla bakery, al green food e allo sviluppo continuo delle competenze professionali.
La nuova Business Solution non si limita tuttavia alla formazione in aula. Italian Food Academy ha sviluppato un modello di partnership con le aziende che comprende placement e tirocini, formazione aziendale, borse di studio e sponsorship, possibilità di diventare Ambassador e sede ufficiale IFA e attività di co-marketing ed eventi. L’obiettivo è creare un rapporto più diretto tra il mondo della formazione e quello dell’impresa, permettendo alle aziende di entrare in contatto con talenti qualificati, costruire percorsi di crescita per le proprie persone, sostenere nuovi professionisti e sviluppare attività di comunicazione e networking all’interno della community IFA.
«Abbiamo scelto di intensificare il nostro impegno verso le aziende perché riteniamo che oggi la formazione debba essere sempre più vicina ai problemi reali dell’impresa – conclude la direzione didattica di Italian Food Academy –. Non vogliamo limitarci a formare professionisti qualificati, ma contribuire a creare organizzazioni più solide, efficienti e capaci di valorizzare il talento. Il nostro obiettivo è ascoltare le esigenze delle aziende, trasformarle in percorsi concreti e costruire insieme soluzioni che abbiano un impatto sulla gestione, sulla qualità del servizio e sulla competitività».
