L’osservatorio Factorial mostra una distanza ancora ampia tra corsi erogati e competenze realmente utilizzate. Colmarla richiede di collegare apprendimento, strategia, responsabilità e lavoro quotidiano
Quasi tutte le imprese misurano quante persone hanno completato un corso. Molte meno sanno dire che cosa, dopo quel corso, sia cambiato nel lavoro: quali problemi vengano risolti meglio, quali decisioni possano essere assunte con maggiore autonomia e quali competenze siano diventate patrimonio dell’organizzazione, anziché rimanere concentrate in pochi individui.
È proprio in questa distanza tra formazione erogata e capacità effettivamente costruita che si gioca una parte crescente della competitività. La trasformazione digitale, l’intelligenza artificiale e la difficoltà di reperire profili qualificati hanno reso più urgente aggiornare le persone. Hanno anche reso evidente un limite: aggiungere corsi non è sufficiente quando processi, responsabilità e comportamenti manageriali rimangono invariati.
Dal confronto quotidiano di Factorial con oltre 15mila aziende emerge un passaggio ormai necessario. La formazione deve smettere di essere una sequenza di attività collocate ai margini del lavoro e diventare uno strumento con cui l’impresa prepara l’esecuzione della propria strategia. Il punto di partenza, quindi, non è il catalogo disponibile. È la direzione nella quale l’azienda ha deciso di andare.
Il divario non riguarda soltanto le competenze tecniche
Il Workplace Learning Report 2025 di LinkedIn restituisce un dato significativo: il 49% dei responsabili della formazione rileva, nel proprio management, il timore di non disporre delle competenze necessarie per attuare la strategia aziendale. La preoccupazione non riguarda semplicemente la disponibilità di persone preparate. Riguarda la velocità con cui le capacità presenti nell’organizzazione riescono a evolvere insieme al business.
Le competenze più difficili da sostituire spiegano bene il problema. Pianificazione strategica, gestione dei progetti, leadership, negoziazione, sviluppo commerciale e conoscenza dei processi interni non si trasferiscono attraverso un onboarding di poche settimane. Nascono dall’esperienza, dal confronto con situazioni reali, dalla conoscenza del contesto e dalla capacità di esercitare giudizio quando le informazioni sono incomplete. Quando una persona lascia l’azienda, la perdita non coincide quindi soltanto con il tempo necessario a sostituirla. Esce anche una parte della memoria operativa: relazioni, criteri decisionali, eccezioni conosciute e soluzioni costruite nel tempo. Un sistema di sviluppo efficace serve anche a ridurre questa concentrazione, rendendo le conoscenze più trasferibili e le competenze critiche meno dipendenti da singole figure.
La formazione deve partire dalle priorità dell’impresa
In molte organizzazioni il piano formativo nasce ancora da un processo lineare: si esamina l’offerta, si scelgono alcuni contenuti e si assegnano i corsi. È un metodo ordinato, ma rischia di produrre partecipazione senza generare cambiamento.
Il percorso dovrebbe essere rovesciato. Prima si identificano le tre o cinque priorità sulle quali l’impresa sta lavorando – per esempio l’espansione in nuovi mercati, la trasformazione digitale, il miglioramento della marginalità o l’integrazione di una nuova tecnologia – e poi si domanda quali competenze ne rendano possibile la realizzazione. Solo a quel punto ha senso decidere che cosa insegnare, a chi e attraverso quali esperienze. Questo approccio cambia anche il modo di leggere lo skill gap. Non basta confrontare una job description con un elenco di abilità. Occorre osservare i dati che l’azienda possiede già: valutazioni delle performance, risultati dei progetti, feedback, survey interne, errori ricorrenti e tempi necessari per raggiungere l’autonomia.
Una competenza si vede nel lavoro
Conoscere una procedura o utilizzare correttamente uno strumento è importante, ma non esaurisce il concetto di competenza. Entrano in gioco anche il comportamento, l’autonomia, la capacità di adattare ciò che si sa a un contesto nuovo e la qualità delle decisioni assunte. Per questo formazione e apprendimento non coincidono. La prima mette a disposizione contenuti e metodi; il secondo diventa visibile quando le persone applicano ciò che hanno appreso, ricevono un riscontro, correggono il proprio approccio e riescono progressivamente ad affrontare situazioni più complesse.
Il modello 70:20:10, richiamato nella guida di Factorial, non va letto come una formula rigida, ma come un criterio di progettazione: una parte rilevante dello sviluppo avviene attraverso progetti reali e nuove responsabilità; un’altra attraverso affiancamento, mentorship e confronto con i colleghi; la formazione strutturata fornisce conoscenze, linguaggio comune e basi metodologiche. Se queste dimensioni rimangono separate, il corso termina ma la competenza fatica a consolidarsi.
Il manager e l’infrastruttura dello sviluppo
La qualità della formazione dipende quindi anche da ciò che accade dopo. Una persona può aver acquisito nuove conoscenze, ma se il responsabile continua ad accentrare le decisioni, non assegna occasioni per sperimentare e interviene soltanto quando qualcosa non funziona, lo sviluppo rimane teorico.
Carla Ripa, Head of Talent Development di Factorial, richiama proprio la necessità di trasformare il manager in una figura capace di accompagnare la crescita. Significa condurre conversazioni frequenti sulle competenze, proporre sfide proporzionate, offrire feedback comprensibili e collegare le aspirazioni individuali alle necessità dell’organizzazione. Anche la performance review cambia significato. Se resta un
appuntamento periodico dedicato a ricostruire il passato, produce informazioni limitate. Diventa utile quando orienta le decisioni successive: quale responsabilità affidare, quale esperienza rendere disponibile, quale competenza trasferire e quale percorso interno aprire. L’intelligenza artificiale rende visibile la qualità del sistema
L’ingresso dell’intelligenza artificiale nel lavoro rende questa trasformazione ancora più evidente. Secondo l’AI Limbo Report citato nella guida Factorial, soltanto il 36% dei lavoratori dichiara di aver ricevuto una formazione su come collaborare con strumenti di AI. Il dato segnala un ritardo, ma descrive solo una parte del problema. Sapere utilizzare un’applicazione non equivale a saper ridisegnare un processo.
Sono competenze che richiedono pratica, sperimentazione e condivisione degli errori, non soltanto istruzioni operative.
La tecnologia può aiutare a collegare dati su formazione, performance, competenze e mobilità interna. Il suo valore, però, dipende dalle domande poste dall’organizzazione. Se l’obiettivo rimane contare corsi e completamenti, anche il sistema più evoluto restituirà una misura amministrativa. Se l’obiettivo è capire dove si concentra la conoscenza, quali capacità mancano e chi può assumere nuove responsabilità, i dati diventano uno strumento decisionale.
Le metriche che spostano la prospettiva
Un osservatorio sulle competenze dovrebbe quindi guardare oltre le ore erogate. Sono più utili il tempo necessario per raggiungere l’autonomia, la percentuale di ruoli coperti attraverso mobilità interna, la diffusione delle competenze critiche, l’applicazione effettiva
di ciò che è stato appreso e la capacità dei manager di far crescere persone in grado di sostituirli su una parte delle responsabilità. Questi indicatori collegano lo sviluppo delle persone a risultati leggibili anche dal vertice. Rendono possibile distinguere una formazione che adempie a un programma da una formazione che aumenta la capacità dell’impresa di decidere, innovare e reagire ai cambiamenti.
La questione, in definitiva, non è stabilire quanti corsi offrire. È comprendere quali capacità l’azienda debba costruire, dove debbano essere distribuite e quali condizioni permettano alle persone di utilizzarle.
È in quel momento che smette di essere un’attività HR e diventa una decisione di business.
