Non solo supercar iconiche: digitalizzazione, AI e nuovi materiali guidano la trasformazione del marchio. Matteo Ortenzi racconta la nuova architettura strategica dell’innovazione
Lamborghini ha l’innovazione nel DNA sin dalla nascita: ogni suo modello è un’icona senza tempo che conferma questa vocazione. Oggi la casa di Sant’Agata Bolognese compie un passo ulteriore, strutturando un approccio coordinato all’innovazione in tutte le sue declinazioni: non solo il prodotto, ma la digitalizzazione trasversale alle funzioni aziendali, la ridefinizione dei processi, l’evoluzione dell’operatività e la ricerca sui materiali.
In questo scenario si inserisce la nuova guida strategica dell’azienda. Abbiamo incontrato Matteo Ortenzi, che nell’ottobre 2025 ha assunto il ruolo di Chief Strategy Officer e General Secretary, per capire come Lamborghini sta ripensando il proprio futuro.
Cos’è l’innovazione per Lamborghini?
«Innovare non equivale a perfezionare l’esistente: l’evoluzione è il miglioramento continuo dei processi, un’attività fatta da sempre e demandata alle singole funzioni; l’innovazione è la risposta nuova a un bisogno già noto. Una distinzione che per Lamborghini non è semantica, ma culturale e che chiarisce la visione del marchio: innovare significa cambiare prospettiva, non solo affinare la tecnica. La Direzione Strategica è un collettore di tutte le richieste e attività delle singole funzioni, un luogo in cui tutto converge in un’unica direzione, con la massima efficienza».
Come si inserisce l’innovazione nella strategia aziendale?
«L’innovazione non è un accessorio della strategia: è la condizione necessaria per restare davanti, per agire da leader e non da inseguitore. In un contesto attraversato da variabili esterne sempre più imprevedibili, l’azienda sceglie di affidare a un’unica visione la definizione e il monitoraggio di ogni direttrice strategica, così da evitare dispersioni e mantenere coerenza.
Il coordinamento dell’innovazione non sostituisce né assorbe il lavoro delle singole aree aziendali, che continuano a migliorare processi e tecnologie secondo le proprie competenze. Il suo ruolo è un altro: diventare il punto di raccolta delle nuove sfide, il luogo in cui ogni richiesta viene inserita in un percorso comune, allineato alla strategia complessiva del marchio.
La funzione si trasforma così in un’antenna che collega Lamborghini al mondo: intercetta segnali, li interpreta e restituisce possibili risposte. Una posizione che consente di vedere l’intero spettro delle opportunità, evitando che un’area scarti una soluzione solo perché non adatta al proprio percorso, quando potrebbe invece rivelarsi decisiva per un’altra. Il coordinamento diventa quindi un fattore abilitante ed è in questa capacità di visione trasversale che l’innovazione smette di essere un esercizio isolato e diventa un motore strategico».
Quali sono le fonti a cui attingete per rispondere alla richiesta di innovazione?
«Le strade dell’innovazione, per Lamborghini, non sono mai un percorso unico ma un insieme di possibilità. Essere parte del gruppo Volkswagen offre un primo vantaggio decisivo: la centralizzazione delle informazioni permette di accedere con rapidità al patrimonio condiviso di competenze, casi di studio e soluzioni già testate all’interno del gruppo. Accanto a questa dimensione interna, è fondamentale l’apporto dell’ecosistema esterno, in particolare start up e incubatori. Le prime rappresentano realtà già strutturate, capaci di portare competenze verticali e tecnologie mature; i secondi sono invece luoghi di confronto in cui le idee sono ancora in fase di validazione, spazi fertili in cui intercettare intuizioni prima che siano industrializzate. A completare il quadro c’è un elemento spesso sottovalutato ma cruciale: le relazioni personali. Il networking, fatto di scambi informali, conoscenze dirette e dialoghi continui, diventa un ulteriore canale attraverso cui far emergere opportunità inattese».
Quali sono le soft skills necessarie per essere innovatori?
«L’attenzione alla capacità di innovare entra già nella fase di selezione: valutiamo fin dall’inizio quanto un candidato sappia muoversi in contesti imprevedibili, perché innovare significa anche sapersi adattare a scenari che cambiano rapidamente. È una competenza destinata a pesare sempre di più, soprattutto nei ruoli manageriali, dove non basta più una solida preparazione funzionale. Serve una visione ampia, capace di leggere il contesto e di trasformarlo in decisioni.
In questa prospettiva, la diversità delle competenze diventa un valore strategico. Una formazione umanistica, ad esempio, offre una prospettiva più larga, non vincolata dai confini tecnici, e aiuta a interpretare il mondo e il cliente con maggiore profondità. È un moltiplicatore culturale che arricchisce il confronto interno e facilita il dialogo tra funzioni diverse, condizione essenziale per portare all’esterno idee e soluzioni realmente condivise».
Quale ruolo gioca l’AI nel contesto attuale?
«L’intelligenza artificiale si sta affermando come uno dei macro trend più rilevanti del momento, un vero moltiplicatore delle possibilità disponibili per le aziende. La reazione iniziale di timore di fronte al cambiamento accompagna da sempre ogni svolta tecnologica, ma il parallelismo con l’avvento di Internet è evidente: così come la rete non ha sostituito la capacità umana di ragionare, ma ne ha amplificato la diffusione e l’accesso, anche l’AI si configura come uno strumento destinato a potenziare – non a rimpiazzare – il ruolo dell’uomo. La sua forza risiede nella capacità di elaborare quantità enormi di dati e di farlo con una rapidità impossibile per qualsiasi struttura tradizionale. Questo la rende particolarmente efficace nella ridefinizione dei processi, nell’ottimizzazione dei flussi e nell’automazione delle attività ripetitive.
In contesti aziendali di dimensioni contenute, come Lamborghini, questo effetto si traduce in un vantaggio competitivo concreto: liberare tempo ed energie da reinvestire in mansioni a più alto valore aggiunto. L’AI non è quindi un sostituto, ma un abilitatore: in altre parole, crea lo spazio necessario per “pensare in grande”, senza essere schiacciati dalla gestione delle attività più meccaniche».
