Il turismo italiano continua a crescere, ma è soprattutto nel segmento premium e upper-upscale che si stanno manifestando alcune delle trasformazioni più profonde della domanda internazionale. Ospitalità, esperienza, personalizzazione, qualità del servizio, benessere, identità territoriale e standard internazionali stanno ridefinendo il concetto stesso di accoglienza
Per comprendere meglio questa evoluzione abbiamo intervistato Guido Della Frera, fondatore e Presidente di GDF Group, realtà attiva nell’immobiliare e nell’hotellerie che negli anni ha sviluppato e gestito strutture affiliate ai principali brand internazionali dell’ospitalità, tra cui Hilton e Accor, contribuendo al riposizionamento dell’offerta alberghiera in diversi territori italiani. Il suo osservatorio consente di leggere da vicino l’evoluzione del turismo di qualità, delle aspettative degli ospiti e dei driver che oggi determinano la competitività di una destinazione e di una struttura premium.
Lei osserva il turismo premium da molti anni e attraverso brand internazionali come Hilton. Quanto è cambiato il cliente rispetto a dieci o quindici anni fa? Cosa cerca oggi un ospite alto-spendente che prima non cercava?
«Il cliente premium di oggi è molto più evoluto, informato ed esigente rispetto al passato. Dieci o quindici anni fa il lusso era spesso associato soprattutto all’esclusività materiale: la struttura iconica, la camera importante, il servizio impeccabile. Oggi questi elementi sono dati quasi per scontati.
L’ospite alto-spendente contemporaneo cerca soprattutto esperienze autentiche, personalizzazione e qualità del tempo vissuto. Vuole sentirsi riconosciuto, non semplicemente servito. Cerca benessere, privacy, sostenibilità reale, connessione con il territorio e un equilibrio tra comfort internazionale e identità locale.
Inoltre è cambiato radicalmente il rapporto con la tecnologia: il cliente vuole semplicità, fluidità e immediatezza, ma senza perdere la componente umana dell’accoglienza. L’hotel non è più soltanto un luogo dove dormire, ma parte integrante dell’esperienza di viaggio».
In un segmento premium come quello dell’hospitality internazionale, quali sono oggi i veri driver della competitività? Conta di più il brand, il servizio, la location, il design, la tecnologia o la capacità di costruire esperienze?
«Oggi la competitività nasce dalla capacità di integrare tutti questi elementi in modo coerente. Non esiste più un singolo fattore determinante.
Il brand internazionale rimane molto importante perché trasmette fiducia, standard e riconoscibilità globale, soprattutto nei flussi internazionali. Tuttavia il brand da solo non basta più. La vera differenza la fanno la qualità del servizio, il capitale umano e la capacità di costruire esperienze memorabili.
Anche design e tecnologia sono diventati asset fondamentali, ma devono essere funzionali al comfort e alla relazione con l’ospite, non semplici esercizi estetici o tecnologici.
La vera sfida dell’hospitality premium oggi è creare un’esperienza distintiva che riesca a combinare efficienza internazionale, identità territoriale e attenzione personalizzata».
L’ospite internazionale oggi cerca standard globali oppure autenticità locale? Come si trova l’equilibrio tra appartenenza a un marchio internazionale come Hilton e valorizzazione dell’identità italiana del territorio?
«L’ospite internazionale cerca entrambe le cose. Vuole la sicurezza di standard elevati e riconoscibili, ma allo stesso tempo desidera vivere qualcosa di autentico e irripetibile. È proprio qui che l’Italia ha un vantaggio competitivo straordinario: il nostro patrimonio culturale, paesaggistico, gastronomico e artistico è unico al mondo.
Il ruolo di un grande brand internazionale non deve essere quello di uniformare l’esperienza, ma di garantire qualità e affidabilità lasciando spazio all’identità del luogo. L’equilibrio si costruisce attraverso architettura, design, ristorazione, storytelling territoriale, selezione dei materiali, valorizzazione delle eccellenze locali e qualità delle esperienze offerte agli ospiti. L’ospitalità premium più efficace oggi è quella che riesce a essere internazionale negli standard e profondamente italiana nell’anima».
Nelle nostre interviste emerge un tema ricorrente: il turismo contemporaneo non compete più soltanto tra hotel o destinazioni, ma tra ecosistemi territoriali. Quanto conta oggi il contesto – mobilità, servizi, offerta culturale, ristorazione, qualità urbana – nella competitività di una struttura premium?
«Conta moltissimo, ed è uno dei cambiamenti più importanti degli ultimi anni. Oggi un hotel premium non può essere valutato isolatamente dal territorio in cui si trova. L’ospite internazionale vive la destinazione nel suo insieme: infrastrutture, accessibilità, sicurezza, qualità urbana, mobilità, servizi, eventi, shopping, cultura, ristorazione e sostenibilità incidono direttamente sulla percezione complessiva dell’esperienza.
Per questo motivo il turismo contemporaneo è sempre più un tema di ecosistema. Le destinazioni che funzionano meglio sono quelle dove pubblico e privato collaborano per costruire un’offerta integrata e competitiva a livello internazionale.
Un esempio concreto è l’Hilton Turin Centre, aperto un anno fa dal nostro Gruppo attraverso un importante investimento che ha contribuito a rafforzare ulteriormente il posizionamento internazionale di Torino nel segmento di fascia alta. La struttura nasce proprio con l’obiettivo di integrarsi nel tessuto culturale, gastronomico e urbano della città, confermandosi come punto di riferimento per un’ospitalità d’eccellenza capace di coniugare comfort, arte del ricevere e cultura del gusto. Un grande hotel può certamente elevare un territorio, ma oggi è il territorio nel suo complesso a determinare la forza di una destinazione premium».
Il turismo premium è spesso raccontato come un mondo di camere e servizi, ma in realtà cultura, arte, design, gastronomia e storytelling territoriale sembrano diventare sempre più parte dell’esperienza. Quanto pesa oggi questa componente?
«Pesa enormemente. Oggi il vero lusso non è soltanto il comfort materiale, ma la possibilità di vivere esperienze culturali ed emotive autentiche. L’ospite premium vuole entrare in relazione con il luogo che visita: conoscere la cultura, il design, le tradizioni, la gastronomia, l’artigianato e l’identità del territorio.
In questo senso l’hotel diventa sempre più una piattaforma esperienziale e culturale. Pensiamo al ruolo della ristorazione d’eccellenza, delle collaborazioni con artisti e designer, degli eventi culturali o delle esperienze legate al territorio. Tutto questo contribuisce a creare valore percepito e differenziazione. L’Italia, da questo punto di vista, possiede un patrimonio straordinario che può ancora essere valorizzato molto di più».
Uno dei temi più delicati del settore è quello del capitale umano. Quanto è diventato difficile attrarre, formare e trattenere talenti capaci di garantire standard elevati di servizio?
«È una delle sfide più importanti per tutto il settore hospitality a livello internazionale. L’ospitalità premium si basa sulle persone. La tecnologia può migliorare l’efficienza, ma la qualità dell’accoglienza dipende ancora dalla professionalità, dalla sensibilità e dalla capacità relazionale di chi lavora nelle strutture. Negli ultimi anni è diventato più difficile attrarre giovani verso questo settore, anche perché il mercato del lavoro è cambiato profondamente nelle aspettative e nei modelli organizzativi.
Per questo oggi investire nella formazione, nella crescita professionale, nel welfare aziendale e nella valorizzazione delle competenze è fondamentale. Le aziende che riusciranno a costruire ambienti di lavoro attrattivi e meritocratici avranno un vantaggio competitivo enorme».
Tecnologia e intelligenza artificiale stanno entrando anche nell’ospitalità di fascia alta. Dove vede oggi applicazioni realmente utili e dove invece si rischia di perdere la componente umana dell’accoglienza?
«Tecnologia e intelligenza artificiale possono rappresentare strumenti molto utili se utilizzati per migliorare l’esperienza dell’ospite e semplificare i processi. Penso ad esempio alla personalizzazione dei servizi, alla gestione dei dati, al revenue management, all’efficienza operativa, ai sistemi predittivi o all’assistenza digitale nelle fasi più standardizzate del soggiorno.
Tuttavia bisogna evitare il rischio di trasformare l’ospitalità in un’esperienza impersonale. Nel segmento premium la relazione umana resta centrale. Un cliente può apprezzare un check-in digitale veloce, ma continuerà a ricordare soprattutto l’attenzione, l’empatia e la capacità di anticipare i suoi bisogni. La tecnologia deve supportare l’ospitalità, non sostituirla».
Una domanda finale di visione: l’Italia continuerà probabilmente a essere tra le destinazioni più desiderate al mondo. Ma cosa dobbiamo fare, concretamente, per restare competitivi nel segmento premium nei prossimi dieci anni?
«L’Italia parte da una posizione di forza straordinaria, ma non possiamo permetterci di vivere soltanto di reputazione. Per restare competitivi dobbiamo investire in infrastrutture, qualità urbana, formazione, sostenibilità, innovazione e internazionalizzazione dell’offerta. Dobbiamo migliorare la capacità di fare sistema tra operatori privati e istituzioni, valorizzare i territori meno conosciuti e sviluppare un turismo di qualità più distribuito e sostenibile. Nel segmento premium sarà sempre più importante elevare gli standard del servizio, attrarre investimenti internazionali e creare esperienze distintive capaci di unire eccellenza italiana e aspettative globali.
L’Italia ha tutte le caratteristiche per continuare a essere una delle principali destinazioni premium del mondo. La vera sfida sarà trasformare questa straordinaria ricchezza culturale e territoriale in un modello di ospitalità moderno, competitivo e sostenibile nel lungo periodo».
