Logistica e manifattura avanzata: l’esperienza di Toyota Material Handling Italia tra automazione guidata dall’IA, decarbonizzazione dei flussi, competenze ibride e la lezione del modello giapponese
La logistica non è più un semplice fattore tecnico, ma la vera spina dorsale della competitività aziendale e territoriale. In un mercato globale che richiede risposte rapide e flussi impeccabili, l’efficienza operativa si fonde inevitabilmente con la sostenibilità, la sicurezza e la valorizzazione del capitale umano. In questa intervista doppia, Andrea Zannoni (Logistics Solutions Director) ed Emanuele Cesari (Engineering & Consulting Manager) spiegano come Toyota Material Handling Italia guidi le imprese – dalle grandi realtà industriali alle PMI – verso una trasformazione profonda. Tra l’integrazione di automazione avanzata e intelligenza artificiale, la nascita della nuova Scuola e Laboratorio di Logistica Avanzata (SALL) e il valore immersivo della Kotozukuri Japan Experience, emerge la visione di un ecosistema in cui la tecnologia si mette al servizio delle persone per eliminare gli sprechi e decarbonizzare le filiere.
Toyota Material Handling Italia accompagna le imprese in percorsi di innovazione dei processi logistici e produttivi. Dott. Zannoni, quali ritiene che siano, oggi, le principali esigenze delle aziende italiane in termini di efficienza, sicurezza, sostenibilità e organizzazione del lavoro?
Andrea Zannoni
«Le aziende italiane oggi si trovano a fare i conti con una trasformazione profonda, che non riguarda solo la logistica, ma il modo stesso di concepire l’impresa. Efficienza, sicurezza, sostenibilità e organizzazione del lavoro non sono quattro capitoli separati di un piano industriale: sono quattro facce della stessa trasformazione, e tra loro esiste un legame generativo. L’efficienza non è soltanto il punto di partenza: è la condizione che rende possibile la sostenibilità.
Quando parliamo di efficienza dei processi industriali e logistici con i nostri clienti, in modo naturale emergono altre domande: come rendiamo il lavoro più sicuro? Come riduciamo il nostro impatto ambientale? Come organizziamo le persone in modo che la tecnologia le valorizzi invece di disorientarle?
In passato, un sistema efficiente era un sistema veloce, oggi non è solo questo. Le aziende, oltre alla velocità, cercano la capacità di leggere i propri processi, di capire dove si nascondono gli sprechi, di trasformare i dati operativi in decisioni. In questo senso, l’automazione e i sistemi connessi non sono un tema di sostituzione della manodopera, ma di valorizzazione dell’intelligenza operativa: si libera il personale dalle attività ripetitive per concentrarlo su quelle a maggior valore aggiunto, e si raccolgono dati che prima erano invisibili. A febbraio 2026, a Torino, abbiamo presentato un ecosistema completo che va dalla movimentazione tradizionale all’automazione avanzata con intelligenza artificiale e piattaforme connesse: l’obiettivo è esattamente questo, trasformare il dato operativo in efficienza misurabile.
La logica è semplice: un’organizzazione efficiente spreca meno. E sprecare meno significa essere più sostenibili. Non si tratta di due obiettivi da bilanciare, ma di un’unica direzione. Quando eliminiamo gli sprechi, il muda nel linguaggio del Toyota Production System, lo spreco assume inevitabilmente anche un volto ambientale: emissioni, energia dissipata, risorse non valorizzate. L’efficienza operativa e la sostenibilità ambientale non sono due traguardi distinti: l’una genera l’altra.
Un sistema che ottimizza i flussi consuma meno energia, genera meno emissioni, riduce gli scarti. La decarbonizzazione è l’asse attorno al quale ruotano prodotti, servizi e visione: dai carrelli elettrici di nuova generazione ai sistemi a idrogeno per le applicazioni più intense, fino all’energy management integrato e al fleet management per ottimizzare consumi e flussi. Lo diciamo chiaramente: la logistica automatizzata è, di fatto, una logistica decarbonizzata.
La sicurezza è il terzo tema che emerge con forza e, anche qui, il cambiamento è culturale prima che tecnologico. Le aziende più evolute non ci chiedono più solo di rispettare le normative: ci chiedono di progettare ambienti in cui il rischio sia strutturalmente ridotto. Carrelli connessi, sistemi di accesso controllato, telematica, automazione delle zone critiche: sono strumenti che cambiano la geometria del rischio dentro un magazzino o una fabbrica.
Tutto questo porta a ripensare anche l’organizzazione del lavoro: ambienti ben organizzati, con ruoli chiari e flussi definiti, sviluppo delle competenze e leadership diffusa, ma soprattutto persone che sanno perché fanno quello che fanno.
Negli ultimi anni, ho visto cambiare profondamente il modo in cui le aziende guardano alle competenze. Se cinque anni fa la domanda era soprattutto orientata alla tecnologia, oggi il vero fattore distintivo sono le persone che sanno interpretarla e trasformarla in valore. C’è un gap strutturale che nessuna singola azienda può colmare da sola: abbiamo bisogno di professionisti capaci di integrare logistica, automazione, gestione dei dati e visione di processo.
È per questo che abbiamo dato vita alla SALL – Scuola e Laboratorio di Logistica Avanzata: un progetto della nostra divisione Engineering & Consulting che non si rivolge all’operatore di magazzino, ma al manager, al responsabile di processo, a chi deve prendere decisioni su sistemi complessi e integrati. La SALL è la risposta di Toyota Material Handling a una domanda che il mercato italiano sta iniziando a formulare con chiarezza: servono nuove figure professionali, con competenze ibride, capaci di stare all’incrocio tra tecnologia, organizzazione e sostenibilità».
La Kotozukuri Japan Experience nasce come un viaggio alla scoperta del Toyota Production System e della cultura industriale giapponese. Quale valore può avere, dott. Cesari, un’esperienza immersiva di questo tipo per le imprese italiane che vogliono ripensare i propri processi produttivi e gestionali?
«La Kotozukuri Japan Experience il prossimo anno compirà 10 anni e, fino a oggi, ogni edizione ha confermato che è una delle esperienze più trasformative che possiamo offrire a un imprenditore o a un manager italiano. Il motivo è semplice: certi apprendimenti non si trasmettono in aula. C’è un principio che sta al cuore del metodo Toyota, il Genchi Genbutsu, ovvero “vai e vedi di persona”. Non fidarti delle relazioni, non fermarti ai dati, scendi sul campo e capisci davvero cosa sta succedendo. Lo diciamo ai nostri clienti ogni giorno. E lo pratichiamo noi per primi, portandoli nel luogo dove tutto questo è nato.
Quello che succede durante il viaggio è difficile da descrivere a chi non c’è stato. Non è un benchmarking, non è un corso avanzato. È uno spostamento di prospettiva. Quando entri in una fabbrica giapponese e vedi come ogni persona, dall’operatore al direttore, condivide gli stessi principi, lo stesso metodo, la stessa attenzione al dettaglio, torni a guardare la tua organizzazione con occhi completamente diversi.
Nel 2025, abbiamo visitato dieci realtà diverse, non solo Toyota, tutte accomunate da qualcosa che in Europa conosciamo ancora poco: la filosofia della Society 5.0, un approccio nato in Giappone nel 2016 che integra efficienza, automazione e benessere delle persone in un sistema coerente. Non tecnologia contro lavoro umano, ma tecnologia al servizio delle persone e della società. Un concetto che le imprese italiane, con la loro cultura manifatturiera e il loro senso del lavoro ben fatto, potrebbero fare proprio in modo straordinario.
I partecipanti tornano con progetti concreti, nuove domande e una visione più ampia. Non è un caso che la richiesta non si sia mai fermata. Il prossimo viaggio è già fissato per ottobre 2026».
Durante il percorso sono stati approfonditi principi come Just-in-Time, Jidoka, responsabilità dell’operatore, riduzione degli sprechi e qualità. Dott. Cesari, in che modo questi elementi possono aiutare le imprese italiane, comprese PMI e aziende familiari, ad affrontare le sfide legate a efficienza, competitività e sostenibilità?
«Durante il viaggio in Giappone questi principi non si studiano, si vedono all’opera. E questa è la differenza che cambia tutto. Entrare in una fabbrica Toyota e osservare il Just-in-Time, il Jidoka, la responsabilità dell’operatore come pratiche quotidiane, produce qualcosa che nessun corso riesce a produrre: la certezza che funziona davvero. Che non è una teoria. Che è replicabile.
E noi siamo in una posizione particolare rispetto a questi principi: non li insegniamo come consulenti che li hanno studiati. Li viviamo ogni giorno dentro la nostra organizzazione, nelle nostre fabbriche. Sono i nostri target, i nostri KPI. Prima di portarli ai clienti, li abbiamo fatti nostri, sul campo, nei processi, nelle persone. E questo fa una differenza enorme nel modo in cui li trasmettiamo.
Prendiamo il Just-in-Time. Per una PMI italiana, con il capitale circolante sempre sotto pressione, l’idea di produrre solo ciò che serve, quando serve, nella quantità giusta non è un principio astratto, significa liquidità liberata, magazzino ridotto, costi abbattuti. Noi sappiamo come si raggiunge quel risultato perché lo abbiamo inseguito noi stessi, con le stesse difficoltà, gli stessi aggiustamenti, le stesse resistenze interne che incontra qualsiasi organizzazione.
Il Jidoka, fermare il processo al primo difetto invece di scoprirlo alla fine, cambia la cultura della qualità dall’interno. Nelle aziende familiari italiane, dove la qualità è spesso un valore viscerale, ma poco sistematizzato, questo principio trova un terreno straordinariamente fertile, che si lega al tema della responsabilità dell’operatore ed è forse quello che colpisce di più chi torna dal Giappone. Quando una persona sa perché fa quello che fa, quando si sente parte di un risultato e non solo esecutrice di un compito, il lavoro cambia natura.
Quello che portiamo alle imprese italiane non è un modello da importare. È un’esperienza accumulata in anni di pratica quotidiana, tradotta in strumenti concreti, misurabili, adattabili. Il TPS non cambia l’anima di un’azienda italiana, la aiuta a esprimerla con più coerenza e più metodo. Questo è esattamente il compito della divisione Engineering & Consulting: un team che non porta ricette preconfezionate, ma affianca le imprese in percorsi concreti di trasformazione, partendo sempre dalla realtà concreta di ogni azienda».
Turismo, cultura, hospitality, agroalimentare e manifattura sono ambiti diversi, ma tutti dipendono da filiere efficienti e ben organizzate. Secondo lei, dott. Zannoni, quanto conta oggi la logistica come infrastruttura “invisibile” per sostenere la qualità dell’esperienza, la continuità dei servizi e la competitività dei territori?
«Conta moltissimo e il paradosso è che più funziona bene, meno si vede. La logistica è l’infrastruttura invisibile che tiene insieme tutto: la qualità di un prodotto agroalimentare che arriva fresco sul banco, la puntualità di un servizio in hotel, la continuità di una linea produttiva. Quando funziona, nessuno la nota. Quando si inceppa, si inceppa tutto.
E questo vale in modo trasversale, nel turismo come nell’agroalimentare, nell’hospitality come nella manifattura. Settori apparentemente lontani, ma accomunati dalla stessa dipendenza da filiere efficienti, flussi ben organizzati, informazioni che arrivano al momento giusto. Quello che abbiamo imparato in anni di lavoro con organizzazioni molto diverse tra loro è che l’efficienza della logistica dipende dall’efficienza dei flussi. E un flusso – che siano merci, persone o informazioni – obbedisce sempre alle stesse leggi. Si può ottimizzare, si può misurare, si può migliorare.
È esattamente quello che fanno ogni giorno due delle nostre divisioni, con aziende di settori e dimensioni molto diverse. La divisione Engineering & Consulting affianca le imprese nella progettazione e nell’ottimizzazione dei processi: parte dalla realtà concreta di ogni organizzazione, analizza i flussi, individua le inefficienze e costruisce soluzioni su misura, integrando automazione, metodo e gestione del cambiamento. Non porta ricette preconfezionate, ma percorsi di trasformazione strutturati, misurabili, duraturi. La divisione Logistics Solutions porta invece una competenza specifica sulla gestione operativa della filiera: dalla progettazione del layout di magazzino all’implementazione di sistemi di warehouse management, dalla scelta delle tecnologie di movimentazione alla loro integrazione nei flussi digitali dell’azienda. È la divisione che traduce la strategia in operatività, garantendo che le soluzioni progettate funzionino nella realtà quotidiana, con le persone, i volumi e le variabili di ogni contesto.
Insieme, Engineering & Consulting e Logistics Solutions coprono l’intero arco del miglioramento logistico: dalla visione al progetto, dal progetto all’operativo. Per un hotel che deve gestire il flusso di forniture, per un’azienda agroalimentare che vuole garantire la catena del freddo, per un distretto manifatturiero che cerca di ridurre i tempi di risposta al mercato, la logistica non è un dettaglio tecnico. È la spina dorsale della competitività. E noi siamo qui per renderla più solida».
