• 20 Giugno 2024

Passaggio generazionale: istruzioni per l’uso

 Passaggio generazionale: istruzioni per l’uso

Emanuele Sacerdote

Piccole e medie imprese: qual è il momento migliore per avviare un passaggio generazionale e quali sono gli errori da non commettere perché la staffetta avvenga in modo meno traumatico? Ce ne parla Emanuele Sacerdote, cresciuto in una famiglia di imprenditori, discendente della ditta Strega Alberti di Benevento (giunta alla quinta generazione), fondatore nel 2015 di Soulside, boutique di consulenza strategica e autore nel 2022 di un saggio (“Il futuro erede”), pubblicato con il Sole24Ore.

“Preferisco parlare di transizione intra-generazionale – ci dice – e credo che dovrebbe iniziare “prima” possibile per essere sempre pronti a ogni evenienza Leggi caso Balocco.

Quanto prima e con quali modalità?

“La transizione nel suo processo strutturato dovrebbe contenere, oltre alle regole, la definizione dei tempi del trasferimento delle consegne e della presa in carico delle deleghe. Per onestà intellettuale, bisogna affermare che il passaggio generazionale non è l’unica soluzione per tenere l’azienda in famiglia. C’è la soluzione dell’amministratore delegato esterno alla famiglia stessa, che richiede una buona managerializzazione dell’impresa”.

Oppure?

“L’ingresso di nuovi soci di minoranza o maggioranza. Queste soluzioni dovrebbero essere prese con l’obiettivo di perseguire il miglior futuro dell’impresa e anche della famiglia, a cui si richiede di fare un passo indietro o laterale nella gestione operativa. Questa scelta è importante quando la proprietà esistente valuta più opportuno che le generazioni future siano solo soci e/o consiglieri, non coinvolte nella gestione operativa Leggi Fiat”.

Quali sono gli errori più frequenti che si fanno nei passaggi generazionali?

“Premesso che ogni situazione è sempre molto diversa e che, quindi, debba essere osservata con le sue particolarità, ci sono dei pregiudizi che si presentano più spesso. Il pregiudizio di Peter Pan, sarò sempre giovane. Il pregiudizio di conservazione, abbiamo fatto sempre così e ha sempre funzionato. Infine, il pregiudizio di impossibilità, non succederà mai a me (noi). Al di là di questi casi, bisogna comprendere come la generazione in carica guardi all’evoluzione dell’impresa, allo status-quo conseguito, alla fasatura e alle modalità di governo. E tutto, considerando lo stato d’animo ed emozionale della proprietà e dell’organizzazione. In generale, si possono trovare problematiche nei rapporti di forza tra le generazioni e di comunicazione.  Agire in un contesto in cui siano ampiamente presenti elementi familiari e imprenditoriali, affetti e soldi, a volte genera contrasto. Se poi aggiungiamo le possibili divergenze sulla strategia e sulla gestione esecutiva, la complessità generale potrebbe aumentare e compromettere le scelte più necessarie. Forse, gli errori più dannosi sono riconducibili alla miopia strategica, all’ egocentrismo, al super-potere”.

La parola magica, dunque, diventa pianificare. È così?

“Certo per guadagnare tempo e, forse, anche denari. I reali benefici si ritroverebbero nella riduzione, se non azzeramento, dei possibili conflitti esistenti, fratture e ferite non curate, e sulla generazione di quelli nuovi e potenziali. Pianificando, l’azienda guadagna in stabilità e robustezza con effetti positivi sulla coesione familiare e organizzativa, sulla governabilità, sulla reputazione e sul posizionamento strategico. Nel lungo periodo ci sono effetti positivi anche su: vantaggio competitivo e valore dell’impresa. Occorre sforzarsi di mantenere l’equilibrio, la protezione e la tutela del bene azienda-famiglia come soggetto sociale tra scopo, missione, shareholder e stakeholder. Invece, in presenza di forte conflittualità non vedo alcun beneficio. Nei casi peggiori ed estremi bisognerebbe trovare una mediazione, compromessi, oppure decidere per la cessione totale a terzi o all’interno della compagine familiare e/o societaria, così da risolvere la crisi e le controversie e ridare vita e slancio all’impresa”.

Oltre ad anticipare i tempi, cosa bisognerebbe fare per tutelare e proteggere l’impresa nel perimetro familiare e farla proseguire meglio nel tempo?

“Prima di tutto affermare e dichiarare esplicitamente a livello familiare che si vuole mantenere il controllo dell’azienda nel tempo futuro. Per esperienza, so che per realizzare questa decisione ci sono due macro-fasi. La prima fase è quella della pianificazione strategica intra-generazionale di lungo periodo e della definizione dei ruoli e delle responsabilità. Bisogna comprendere bene il presente e il futuro dell’impresa, ma considerare anche le opzioni di stabilità, crescita e sviluppo. Cioè, capire, quali membri di famiglia saranno presenti, come saranno impiegati e che cosa dovranno fare. Bisogna definire le gerarchie, le funzioni e le regole di ingresso e carriera”.

La seconda fase?

“È quella della protezione e del controllo. Prevede la stesura degli accordi, la costruzione delle architetture societarie e la definizione della governance. Spesso la seconda fase precede la prima, saltando così il momento più alto – costituente, fondativo e generativo oppure ri-costituente, ri-fondativo e ri-generativo – che dovrebbe edificare una vigorosa transizione intra-generazionale, motivata dalla continuità e dalla protezione ma, prima di tutto, dall’identità, dal privilegio, dall’orgoglio e dalla visione lungimirante di essere parte di un progetto imprenditoriale di lungo corso. In tal senso, lo scopo della transizione intra-generazionale dovrebbe considerare sempre la generazione successiva pronta, migliore e diversa da quella precedente, così da portare quel valore aggiunto incrementale per perseguire e perdurare nel tempo. Molte aziende storiche sono diventate ultra-centenarie soprattutto per aver governato in modo innovativo l’alternanza generazionale (Antinori 1385, Beretta 1526, Amarelli 1731, Rubelli 1781, Lavazza 1895, Zegna 1910).

Per chiudere, quali sono i suggerimenti ad una famiglia imprenditoriale?

Oltre a quanto detto, direi che costituire un Comitato di Famiglia, definire un protocollo di ingaggio per la transizione e un efficace sistema di comunicazione interno potrebbero essere delle soluzioni facilmente applicabili alla maggior parte delle realtà. L’esperienza insegna che molte volte le relazioni più potenti per la trasmissione delle attitudini, dei comportamenti, dei valori e dell’identità si stabilisce tra il nonno e i nipoti, fuori dall’impresa, ai pranzi di famiglia durante le festività e le vacanze. Specialmente dalla terza generazione in avanti, quando i nuclei familiari si ramificano e si potrebbero distanziare, queste consuetudini diventano più rilevanti per mantenere sempre alto il livello di affetto e complicità intra-generazionale e intra-familiare”.

Cinzia Ficco

Per approfondimenti: Tramandare un’ impresa di padre in figlio

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Redazione

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